在應對通脹的過程中，漲價與降低成本無疑是刀鋒的兩面，而早一年就陷於原材料漲價境地的家電行業，其先行者的角色足以為當下普遍處於通漲壓力下的企業提供鏡鑒。

    面對一片漲價聲，創維總裁張學斌的第一反應就是要“革命”。

    戴著高成本腳鐐跳舞，對家電業者而言本質上是一次生與死的考驗。他們面臨著一道共同的選擇題：要麼主動轉型，要麼被淘汰。在高成本的時代，家電業的出路隻有一個：制造轉型，重塑優勢。

    利潤貧窮時代的核心競爭力就是低成本生存和合理化生存，家電業2004年以來的文章都圍繞這一中心展開。從這樣的角度來說，高成本似乎已成了中國家電業管理和創新的發令槍。創維：從制造向創造轉變

    創維的血液裡充滿著簡約的風格。在同行業企業為所謂的高尚付出巨額的企業形象成本和企業家形象成本的時候，創維在最艱難的歲月裡所獲得的利潤等同於行業前三位的總和。

    然而，低成本企業文化不過是創維重新出發的起點。2007年4月，創維在山城重慶宣布：為了迎接制造成本越來越高、舊有制造優勢弱化的挑戰，創維將從制造向創造轉變。

    創維集團品牌總監沈健說，這一轉變的核心主題就是生產制造精細化，營銷提高“加速度”。

    為此，創維打破原有的“分部──辦事處”制，轉變為“分公司”制，實現了組織創新。創維將原有的30多個分部、170個辦事處變為40多個分公司。加強分公司的自主決斷權，有利於分公司根據市場的狀態迅速作出反應。這意味著各地分公司將由管理平台轉變為業務操作平台──成本控制和利潤制造中心。

    出於適應這一變化的需要，集團內部人員調整率高達60%。

    創維專門成立了供應鏈管理部，對採購、生產和分銷多個環節進行集中管理，將全國原有的200個倉庫減少到100個左右，在地方設立40個中心庫，取消原來地方辦事處設立的小倉庫，改變以前以“月”為規劃周期的生產模式，實行以“周”為計算期的客戶訂單制等等。

    從2005年開始，創維就推出供應商網上自由報名的措施，將輔料產品的採購成本拉低30%左右。創維還加強了預算和預算執行的力度，加大了庫存管理，超過3個月以上的庫存就要被處罰。

    採取一系列措施之後，集團的運營能力，整合上遊客戶資源能力以及供應鏈的流通性大大得到增強。

    長虹：成本導向的物流深耕

    2007年1月29日，西南地區最大的現代物流企業──四川長虹民生物流有限責任公司宣告成立。了解趙勇雄心的人知道，這不過是長虹成本導向下物流深耕戰略布局的另一枚棋子而已。

    2004年，長虹面對的是一場與TCL性質不同的國際化災難，但結果更加慘烈，當年長虹巨虧36.8億元。

    一切跡象表明，長虹已經墜入萬劫不復的深淵之中。然而，2006年，長虹再現王者歸來的氣勢，銷售收入在經歷14年的徘徊後，一舉突破200億元大關。

    長虹的神奇轉身，得益於物流挖潛和一系列的改革。2005年，長虹物流降低成本達7000萬元，2006年，又降低5000多萬元。

    長虹轉身發端於物流是有著深刻的行業背景的。相關數據顯示，家電業物流成本在整個成本中佔4%~6%，家電庫存多一天，企業就損失5%的利潤。

    長虹的物流深耕是基於兩個層面展開的。第一個層面是公司物流建設，第二個層面是物流新產業的架構。

    在第一層面，長虹對舊有的物流體系進行了深刻的變革：

    物流組織創新。2005年2月，長虹整合內部物流資源成立新物流公司，構建起採購、倉儲、配送統一平台，統一對長虹的物流業務負責，深挖內部潛力、整合外部資源。以前長虹在全國設置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房，形成了龐大的倉儲體系。這些庫房利用率較低，佔用了大量資金。現在，長虹共減退綿陽外租庫房15萬多平方米，綿陽外租倉庫費用下降50%。

    物流觀念創新。長虹提出了“物流是流動的倉庫”，用時間消滅空間，摒棄了存貨越多越好的落後觀念，全面提升物流速度。

    物流技術創新。積極發展企業的物流技術體系，使長虹的物流管理走上了規范化、標準化的道路。

    物流管理創新。推行整合、借力、供應鏈管理一體化戰略等，施行精細化整合管理。僅通過招標方式對運力進行集中採購一項，就使綜合運輸成本同比下降20%以上。

    趙勇的計劃是用5年時間，將長虹民生物流打造成中國西部一流的輻射全國的第三方現代物流服務企業，並逐步發展成大型現代物流企業集團。

    TCL：減員降薪緩解成本壓力

    2007年8月，對於李東生而言或許是一次新生了。

    在剛剛獲得最差老板稱號不久之後，TCL終於迎來扭虧增盈的喜報。這樣的結果，無論是對TCL，還是對李東生而言都是一種救贖。

    對TCL，久違的盈利讓其保住了上市公司的資格而不至於因連續虧損三年而暫停上市。年逾半百的李東生則可借這一次的盈利來印証自己“鷹之重生”的預言及雄心。

    然而，TCL和李東生的重生之地可謂是哀鴻遍野。

    裁員在TCL的歷史上從來都是當作一副有效的止血劑。2003年，TCL調整營銷系統，裁減人員高達7000人，節省費用3億元。

    2005年，在成立T&A公司並正式運營1年後，TCL在虧損重壓下不得不大舉裁員，以大幅壓縮重組帶來的高額成本。T&A公司員工總數從1500人裁減到約750人，裁員幅度佔全部員工的50%左右。裁員給公司每月節省10%~20%的開支，約300萬元人民幣。

    到了2006年，裁員和降薪的命運開始降臨到一些高管頭上。2006年8月5日，TCL集團宣布成立薪酬考核委員會，全面監管公司高管薪酬，全面下調基本薪酬，提高獎勵薪酬。

一時間，中高層人員普遍降薪，事業部總經理年薪不得超過30萬元。

    在高層降薪的同時，TCL各事業部又一次悄無聲息地裁人，平均裁員30%。

    TCL現在面臨的難題是，裁員的操作空間不斷縮小。裁員之後，TCL要的是一次身心的轉變。

    格力：專業化與規模化凝聚內生性競爭力

    原材料漲價對於空調企業是一種災難，不過，格力卻策略性地把它變成了一次整合市場的機會。

    在小的空調制造企業不堪成本重負，開始停產或者限產之時，格力卻繼續擴大產能，強化專業性、內生性競爭力。

    格力逆市擴大產能形成的超級規模化，增強了自己向原材料市場叫價的本錢，從而加大行業整合的力度，讓市場更進一步向格力集中。

    由於格力空調產能高達1500萬台，是國內最大的空調生產商，於是，在原材料採購上，形成同一種材料，格力的採購成本肯定比別人低的局面。

李駿雄