| 科龙拆东补西避免退市 海信继续赌博 |
| http://www.cnele.com 更新时间：2006年12月15日 来源：慧聪网 |
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科龙：14个月后，海信继续赌博 顾雏军还在法庭上与所控罪名一次次顽强地争辩着，他曾经引以为豪的制冷帝国的核心——科龙电器却因为他那部分被冻结至今的股权而无法实现与海信的全面整合。整整14个月过去了，科龙还在为避免退市而拆东补西。 于是，周厚健派出了王士磊和杨云铎，带着“股权过户近期实现”的“明确消息”和上百号人的团队来到科龙——再度整合，这次，海信要的答案只有“OK”。 重组历程 2005年7月，原科龙电器董事长顾雏军涉嫌四项罪名被逮捕，科龙股权随即被冻结，科龙内部格林柯尔系高管全部下课，科龙崩盘。此后，家电业上演了著名的“科龙争夺战”，最终，海信成了赢家。 2005年9月9日，格林柯尔企业发展有限公司与青岛海信空调有限公司签订股份转让协议，将所持科龙26.43%股权转让给海信空调，双方“拟定标的股份的转让价格为9亿元人民币（即每股3.432元），首付款5亿元人民币”。 2005年9月27日，科龙电器与海信集团旗下的海信营销有限公司签订协议，海信营销先向科龙电器支付不超过6亿元的预付款，同时获得自协议签订之日起至2006年3月31日止科龙电器内销产品的代理销售权，并按销售额的1%收取代理费。这份巨额代理协议，为陷入资金困境的科龙带来了稳定而安全的现金流。据查，截至2006年2月28日，科龙与海信营销公司按照《销售代理协议》及《销售代理协议补充协议》规定，共发生约13.52亿元关联交易，其中在2005年度产生了约7.27亿元关联交易。此外，科龙还延长了与海信的代理协议有效期至2006年5月。而根据2006年6月科龙的现金流统计，其在统计期内从销售商品获得的现金流高达51亿元。 然而，即使关联交易帮助科龙恢复部分生产，但截至2006年11月，科龙仍在为如何避免年终亏损而努力。S*ST科龙（000921.SZ）在2006年第三季度财务报告中指出，科龙仍然巨亏，如何避免科龙电器由于连续三年“ST”而退市？对此，海信集团新闻发言人朱书琴表示，目前正在研讨中，不便就具体行动做出说明。科龙集团一位内部人士分析认为：2006年全年科龙需要弥补的亏损额约为6000万元，但科龙仍有可能做到全年盈利，资产变现是最简单的方法，此外，年内海信将其自身的白电业务与科龙整合也是一个可选择的方法，但前提是科龙的股权可以正式过户到海信名下。 于是科龙开始出售其拥有的7块土地，其中6宗为工业用地，1宗为住宅用地。土地面积总计超过20万平方米，初步估价为1.79亿元。而与此同时，海信也为整合其与科龙的白电业务做好了准备。 重组动作 2005年9月，海信接盘科龙之后，苏玉涛和石永昌分别担任科龙电器总裁和科龙营销公司总经理。
海信“大刀阔斧”的改组在科龙内部掀起了轩然大波。“从2005年9月开始到现在，海信方面主持的重组造成了原科龙将近2000员工的先后离职，也许海信方面认为‘换血’完成了，但实际上科龙内部已经毫无凝聚力可言了。”科龙内部知情人士透露，在海信方面重组科龙开始时，海信高层便找每个科龙中高层员工谈话，核心问题是对重组改革的看法，态度相当强硬。在迅速裁掉几百人之后，科龙与海信之间的企业文化冲突已经暴露无遗，双方各自站队，互不买账。该知情人士透露：“令海信方面没有想到的是，科龙员工本身拥有的浓重‘打工文化’开始爆发——你虽然是领导，我不愿意听命于你，干脆走人，决不逗留。这样，原科龙的老员工又流失了很多，而这一部分，恰恰还比较有能力。” 据多位科龙内部人士透露，在人员大幅度流失的同时，海信的营销模式改造也极为波折。据称，海信从接盘科龙直至2006年5月一直试图将海信与科龙的营销体系合二为一，但由于业绩没有起色，营销费用直线上升，于是在2006年5月后又将科龙的营销架构改了回去。科龙某人士感慨说：“改回去的营销模式竟然同科龙2001年的营销架构没什么区别，我们也不知道上面是怎么想的。” 在这种情况下，很多经销商的态度变得消极。而据《电器》记者了解，科龙在一年来的重组过程中，损失了很多经销商，尤其以空调方面最为严重。而此前科龙的洗衣机、小家电等业务被统统砍掉，冷柜业务则被整合到冰箱业务当中，统称“冰冷事业部”。 由于业绩迟迟不见好转，海信于2006年9月裁减编制，记者在科龙内部一份资料上见到这样一段文字：“对杭州、南京、宁波、扬州、郑州、武汉、长沙、成都、北京、重庆、济南、南昌、上海、福州、天津、合肥、石家庄、南宁、西安19个分公司取消原总经理、冰箱产品经理、空调产品经理等3个岗位，重新设置总经理、冰冷产品总经理、空调产品总经理等3个岗位，冰冷产品总经理、空调产品总经理分别下设冰冷产品推广经理、空调产品推广经理各1个岗位。上述分公司原总经理、冰箱产品经理、空调产品经理等3个岗位现有人员职务随本次机构调整自动解除。新的总经理、冰冷产品总经理、空调产品总经理由公司重新任命，冰冷产品推广经理、空调产品推广经理由新的总经理、产品总经理提名，经公司审核同意后重新任命。其余岗位和现有人员维持不变。” “这次又直接裁员200多人，而新设立的产品推广经理由于不明职权，竟然成了各个分公司的杂事主管，拿着高薪却没事可做。”科龙内部人士表示，整整一年，科龙其实始终处于动荡之中。 对此，海信方面有关人士表示，由于科龙的股权迟迟不能过户，海信始终无法将自己的白电业务与科龙完全整合，但又不能让科龙闲置，所以一直在探寻解决方案。海信内部人员承认，股权迟迟不能过户实际上让海信始终处于“代管”角色，这在很大程度上也会影响海信对科龙的投资决策和信心。 2006年11月，海信出人意料地换掉苏玉涛和石永昌，由现任海信集团总裁助理王士磊出任科龙电器总裁，现任海信集团副总裁杨云铎出任科龙营销公司总经理。与此同时，海信一股脑派出多个项目组进驻科龙，一时间，科龙再次酝酿起重组浪潮。 据《电器》记者了解，杨云铎在赴任三天后的“科龙白电系统营销大会”上已经对科龙员工表态，此次重组，将是海信白电系统与科龙白电系统的完全整合。
据悉，海信方面已经拟定了整合科龙白电业务的初步计划，具体细节还在讨论当中。 业绩表现 与科龙内部的持续动荡相比，科龙产品在零售终端的反应还比较令人满意。根据赛诺市场研究中心提供的跟踪数据，科龙空调和冰箱销售在经历了2005年5～9月的急剧下滑之后，在2006年9月都恢复到了一定水平，冰箱更是在零售量占有率上爬升到9%。 苏宁电器有关人士称，科龙的容声冰箱在2006年5月之后的销售，势头甚至超过出事之前。有关人士预计，2006年科龙冰箱的销售额可以达到30亿元，空调销售额接近20亿元，但这远远没有达到海信的目标。 值得玩味的是，科龙内部有关人士称，当容声冰箱在2006年取得不错成绩的时候，多数科龙人将优良业绩归功于现任科龙冰冷营销部自身的出色的能力和容声品牌自身的消费基础，却闭口不提海信。这让部分海信高层非常失望。 然而，即使在冰箱业绩相对出色的情况下，科龙仍然无法改变财务报告连续亏损的境地。据科龙电器第三季度财报，截至2006年9月30日，公司累计亏损4756万元，其中2006年7～9月期间亏损1182万元。而此前，科龙曾发布公告称，预计第三季度会略微盈利，但结果显然背离当初的设想。在三季度报告发布的同时，科龙电器还预告，公司2006年可能出现亏损。由于此前科龙已经连续两年亏损，2006年如果再次亏损，科龙股票将因连续3年亏损而面临退市。 在2006年科龙的半年报中，科龙对于2006年的亏损原因予以了说明：2005年以来金属材料价格持续上涨，对于科龙的主业冰箱、空调成本增加，毛利率下降；顾雏军事件影响，经销商信心受打击，主营业务销售全面下滑，其中空调、冷柜同比下降约39%、26%；海信接手格林柯尔股份未完成交割，在2006年3月传出该股份将被拍卖，引发银行、经销商的疑虑，影响了正常的企业运营。 在这种情况下，海信不得不做出调整。 前景观测 杨云铎在赴任第三天召开的科龙“白电系统营销大会”上，主要讲到了几点：股改将完成、双方白电重组的必要性、企业用人文化、营销策略及架构调整。几点内容都切中要害，明晰情况。目前原科龙员工已经对杨云铎产生了好感——“他思路清楚，懂得尊重人。”这是杨上任不久之后，科龙员工的直观评价。 据悉，科龙已经拟定了初步的改组计划：营销架构扁平化以及统一采购、物流、营销系统等。按照计划，科龙新的营销架构将是营销公司总经理之下设四个副总经理，分管空调、冰箱、物流、售后，而不是科龙原产品事业部为主体的组织架构。在人员上将进一步精编，但这一次，杨云铎特意强调将努力打破海信与科龙员工之间的隔阂，不会有任何偏袒。此外，海信将坚定多品牌路线，海信、科龙、容声、华宝将同时出现在家电市场。 事实上，海信的大规模整合方案，具体细节仍在深入讨论中，而一切都只能在股权正式过户之后才能有定论。有业内专家分析认为，海信仍然有足够的理由整合科龙，但如何保证“产业互补”的整合优势还需要海信接受更大的考验。在熟谙白电运作的科龙员工严重流失的情况下，再次整合双方的白电销售系统，以海信为主体的营销体系能否胜任目前还是个很大的问号。而多品牌的市场操作，作为世界营销难题，海信将如何应对，也是业界关注的焦点。 值得庆幸的是，按照目前零售终端的回馈，容声冰箱的品牌形象尚未受到严重冲击，凭借科龙在冰箱业多年积累的人气，科龙有足够的底气将冰箱业务提升到一个更高的水平。然而空调业务则令人担忧，业内人士分析认为，在每年的10月左右都是空调企业召集经销商实现订单采购的重要时间，而科龙在由于各项事宜的不到位再次错过黄金时间，来年的空调销售可能将很难有大的突破。 此外，科龙目前仍然面临较大的资金困境。从《电器》记者掌握的情况来看，目前科龙各地分公司在科龙总部削减开支之后纷纷表示渠道费用不堪重负，有的甚至入不敷出。海信如何在努力让科龙扭亏的同时，保证运营费用的合理支出，同样也不容忽视。 而最关键的则仍然是海信整合科龙过程中的企业文化问题。有关专家已经警告，海信应顾及科龙典型的南方企业文化，否则后果将很难预料。有关专家甚至建议，海信不如效仿长虹，在整合改造美菱营销系统的同时，进行企业文化渗透。而对未来的计划以及过往一年多的总结，无论是海信还是科龙方面，都表示不方便对这个话题进行任何评论。 于昊 |
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