如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题 

　　06年11月22日，由国美与永乐合并而成的新国美电器集团正式宣告成立。当日发布的5年发展纲要指明新国美力争2010年销售达到2000亿元。 

　　自2003年以来，中国家电连锁业的同业并购就接连上演。2003年至今，国美吞并了东北黑天鹅、广州易好家、江苏金太阳、武汉中商等区域家电连锁。永乐大举将广东东泽，河南通利、灿坤，厦门思文等列强收归麾下。2005年，国美、苏宁、永乐相继完成上市。除了国内的竞争对手之外，美国家电零售巨头百思买(Best Buy)已经走到国美的大门口。2006年，百思买在3月份宣布注资1.8亿美元控股五星电器，紧接着在4月份抛出在上海徐家汇开设中国首家旗舰店的计划。 

　　联合或合并是产业竞争的趋势，虽然从经济学角度来思考，由联合而形成的垄断会导致效率的损失，但是从企业追逐利润的角度思考，联合或收购而实现规模扩张是“不战而驱人之兵”的战略实现。 

　　但是，在企业兼并收购的历史上，合并后的新企业在管理上成功的少、失败的多(有时产业的快速发展和高额利润率可以短时间掩盖管理和文化上的失败)。这其中，企业文化往往成为罪魁祸首。企业文化——即一整套代表公司运作的固定的行为方式——对于失败的兼并或购并来说，已经成为最后的替罪羊和首选的指责对象。当一个兼并或购并项目宣布的时候，分析家们就开始对两公司之间文化的协调性公开地表示担忧。公司执行官们并不知道公司的文化是否能够融合在一起。当新的公司没能取得预计的经济效益时，执行官们会说：“基础是好的。我们只是没能逃脱文化的碰撞。” 

　　从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机地结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是，金融家们和并购热情高涨的经理人们却容易忘掉一点：企业目标的实现，是由人来完成的。如何协调“人与事”之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。 

　　人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益;如果不是认同，而是进行反抗，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。利益与目标会使人认同，但人的自尊又会使人产生抗阻。 

　　在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想办法了解各自原有团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革。由于原有的企业制度不同，规模大小不同甚至所处行业不同，这些都决定了重组各方在经营思想、价值观念、管理制度等方面将形成文化冲突，因此就应该对其不同的文化进行整合，即在保留主流文化的前提下，使得各种不同文化间互相协调，在企业统一价值观的指导下形成一个有机的整体。在这个过程中，最重要的问题就是实现价值观的重构，通过重构新的价值观，培育重组企业内不同群体的企业精神，明确共同目标，从而产生文化认同感。 

　　新国美，或“新新国美”，或者“新苏宁”等的出现，其在产业发展趋势中是必然。在家电连锁业的三国演义中，谁将成为最后的主角，除了资本实力和战略规划外，在产业整合过程中对整合后的大企业的文化整合与集团化管理将给竞争者们带来巨大的挑战。 

　　像新国美CEO陈晓所讲的“把关注点挪到对未来核心竞争力的完善和健全上”，说起来容易，做起来难。但是，笔者相信在多年的激烈竞争中成长起来的中国家电连锁企业，已经积累了丰富的经验，如果在跨文化管理和集团化管理中进一步提升自己，将不会畏惧来自新竞争者的威胁，并持续提升核心竞争力。 

王吉鹏