2007冷冻年：透视中小空调企业生存现状 - 行情分析 - 行业资讯

如今的空调产业的市场已经凸现出以下特点：产业链之间的竞争已经初见脉络，行业格局已经基本成型，价格已经不是主要竞争手段，提升经营质量为多数企业的共识，不断推出新品成为发展的动力，改善服务为各品牌选择的突破方向。经过行业洗牌整合后，目前行业形成了以格力、美的、海尔一线品牌领跑行业，奥克斯、志高等二线品牌紧跟其后，双菱、德贝里克等三线品牌拾遗补缺的格局，这种格局基本适应了国内市场多层次消费的需求。

为了进一步了解2007冷冻年空调行业中小企业的生存状态，人民网家电频道联合《空调销售》对几家有代表性的中小空调企业进行专访，来透视中小空调企业的生存现状，以及空调行业的发展方向。

采访对象：沈阳三洋空调有限公司营业本部副部长余海宏

主持人：请给我们介绍一下沈阳三洋空调在过去的2006年度的市场销售情况以及2007年的销售目标？

余海宏：2006年是沈阳三洋立足国外，扩大国内的一年，三洋更把销售目标定在国内销售空调器20万套，出口空调器35万套，突破销售额10亿元。截止2006年12月份,我们已完成全年内销售任务20万台的目标。2006年，在全国范围内扩大了销售网点,新增了三个大区,100多个连锁卖场,10多家销售代理商,建立了集产品展示﹑技术支持﹑售后服务于一体的客户服务中心,为消费者提供了全方位的优质服务。2006年我们引进日本三洋全直流变频技术，在“彩色风暴”浪潮中推出的“四季彩馆”系列空调无论外观还是内在科技含量上都达到行业顶尖技术水平，使三洋空调在市场高端产品中处于领先地位。2007年度我们将以柜机等高附加值产品为基础扩大市场份额，争取实现销售35万套，达到市场份额的1.5%左右，并力争进入合资品牌的第二阵营。

主持人：在去年的新品发布会上三洋空调提到“555工程”，请介绍一下这一年的时间里，该工程的具体进展如何？

余海宏：这是我们营销策略的重大调整，新年度里我们还会继续坚持完善这一工程。在分销策略上坚持扩大新流通连锁卖场零售和传统批发渠道相结合的选择分销制，实现渠道扁平化，加强以省会城市为主的一级市场新流通连锁经营建设，巩固以地县级城市为主的二三级市场传统批发渠道。同时加强主推三洋的经销商队伍建设，提高经销商的单店销售能力，进一步加强渠道选择、开发、评价与管理工作，在扩大销售网络的同时还要努力提高网络的质量。以北京、天津、上海、南京、广州等一级市场的强势连锁卖场为目标积极推进555网络工程——即开发50个城市群，每个城市群50家门店，每个门店实现50万元销售额。

主持人：在与国产品牌和其他外资品牌的市场竞争中，你认为沈阳三洋空调存在哪些市场优势？存在哪些市场劣势？

余海宏：我们是一家有着六十年制冷技术与研发经验的专业化空调企业。有着世界一流的生产检验设备，依托日本强大技术支持，采用日本京利高速冲床、美国OAK全自动弯管机、德国莱宝氦气检漏设备、日本大西热学平衡式房间量热计和台湾金丰1400吨冲压生产线，这些一流的设备为生产高质量的产品提供了有利保障。

2003年开始，公司出口日本、欧洲的产品全部采用全直流变频技术和R410A无氟制冷技术，2004年向国内市场率先推出无氟空调。同时，作为一流的专业家用空调器生产企业，技术上采用高于GB标准的日本三洋技术标准，每一个配件都经过严格的审核，真正做到不遗漏每一个细节。并通过了ISO-9001国际质量管理体系认证和ISO-14001国际环境管理体系认证等多项认证和殊荣，今年更是赢得了“国家免检产品”称号，并以“环保、节能、舒适、健康”为理念，不断的为消费者提供高品质产品。

谈到劣势，三洋一直以来出口份额较大，国内销量较小，我们也正在转变策略，集中优势进一步打开国内市场。

主持人：与重工、电机等品牌相比，实事求是地说在中国市场上，三洋空调的品牌知名度、美誉度、忠诚度还有待提升，就这些方面，三洋空调有哪些具体的计划？

余海宏：在某种程度上讲这种情况造成的原因也是由于以往三洋主打国外市场造成的，而从06年起我们开始逐步加大国内市场份额，加大品牌宣传力度，进一步提升品牌知名度、美誉度，并进而提升忠诚度。具体说来，实行“用心服务完美享受”服务计划，客户服务信息化网络化，物流服务集中高效化，销售-安装-维修一体化，服务属地就近化，提高售后服务质量，实现售后服务快速优质的目标。以关系营销为宗旨，发展与客户长期重复交易，提高顾客满意度、忠诚度，充分承诺充分践行，利益共享，实现双赢。积极树立品牌形象，抓实终端促销，广告长于知名度，新闻打造美誉度，运用市场推广手段让三洋这张“国际牌”映入消费者的眼中，进入手中，活在心中。今年我们投入百万冠名辽宁男排，力助体育事业，

并以“自然、健康、彩绘生活”为主题，投入上千万元资金，在央视等多个媒体上进行广告宣传。同时，进一步创新并提高产品的自身价值，让越来越多的消费者认识三洋、了解三洋，并让国人享受到这一高品质产品带来的实惠。

主持人：“内修产品，外修终端”是三洋提出的新口号，如何才能真正做到产品和终端兼顾并做到最好？三洋在产品和终端建设上将有哪些具体的措施？

余海宏：“思路决定出路，布局决定结局。”2007年三洋将以“一优两先、精细营销、深度分销、制胜终端”为营销思想指导市场操作。“一优”即优化销售团队，广纳人才，建设一支目标明确、信心十足、充满斗志、具有充沛战斗力的和高度团队协作精神的精英型销售队伍。“两先”即以产品开发为先——不断推出满足消费者需求的健康节能的空调产品，并将服务作为产品不可分割的一部份，以服务创新给用户带来超值享受；以渠道建设为先——主动出击，迅速行动，快速抢先，积极扩大销售网络，增加销售网点，确保出货口足以支撑销售目标的实现。“精细营销、深度分销、制胜终端”我们将细化区域市场，深入开展分销，积极开展终端实战促销，从产品出厂直至产品到消费者手中的每一个环节我们都将积极参与。继续坚持一二三四原则：即以华东为一个根本，扩大华南华北市场，开发华中，坚持传统渠道和连锁卖场两条腿走路，运用即时、阶段和年终奖励相结合的三级手段促销，实现消除淡季思想、懈怠心理、低落情绪和粗放作风的四个转变。

以“五点方针”为纲，即：1、自然健康彩色风暴2、高质高价高回报3、推进“235”网络建设工程，提升合作层次，建立高效忠诚的分销网络4、市场细分，平台前移，权利下放，反应迅速5、推广客户服务中心模式，引导服务创新。

今年我们以“环保、节能、舒适、健康”为开发理念，以利润为导向，市场为目标，坚持价值战，主推豪华高端机。

主持人：从2006年开始，三洋空调将国内市场定位为重点市场并努力提高国内市场份额，为什么会做出这样的调整？三洋空调目前的市场份额是多少，站在公司的角度预期目标又是多少？

余海宏：如何以倍速增长方式到2010年实现80万台的销售目标？一直是我们营销人心中的一个结，更是我们营销人锲而不舍的追求。

在2006年5月份公司经营会议上我们已经明确提出，三洋空调今后以发展国内市场为重点，提高国内市场份额，企业要扩大国内生产销售规模，向规模要效益。我们必须积极行动起来，为塑造品牌形象，创造品牌价值，提高企业竞争力，实现企业长期发展努力工作。2007年，我们的目标是确保30万套，力争35万套，以1.5%的市场占有率，位列合资品牌第二阵营。

主持人：最近，三洋变频空调通过能源效率等级一级评测，可喜可贺。我们知道，国家变频空调相关标准即将出台，这必然提高对变频空调的要求。三洋空调对此有哪些具体应对措施？

余海宏：作为有着六十年制冷技术与研发经验的专业化空调企业，三洋空调的直流变频技术一直处于世界领先地位。在中国，我们变频技术输出给海信、长虹等品牌。2007年三洋变频空调在控制技术上采用PAM-α与PWM相结合的控制方式，确保温控精确度高达±0.5℃，实现变频空调的真正舒适运行。三洋变频空调采用稀土永磁体双转子压缩机，减少能量损耗，并以最小功率0.1kW运转，确保空调整机高效稳定的运行，实现变频空调高效节能。同时采用R410A环保冷媒,它的循环压力约为R22的1.6倍，高压冷媒的使用令机器设计紧凑，提高换热效率，制热效果更出色。其中，四季彩馆直流变频空调26型的季节能效比高达6.0，在上海地区颁布的变频能效标准中获得一级评测，其中36型获得二级。至此，2007年三洋空调全线变频产品能效标准都实现4级以上。在今后的日子里我们将继续秉承日本高端科技强大支持，不断的精耕细作产品每一环节。作为最早采用直流变频技术的三洋空调我们也将继续导航于高端机市场，为广大消费者生产出越来越多的高品质、高质量产品。

主持人：在三洋空调的经销商团队中，你们是如何处理连锁卖场、传统渠道之间的关系的？他们的比例各是多少？据说，今年三洋会在渠道战略上有所调整，能否把这种调整主要内容透露一下？

余海宏：从一级市场的全国连锁卖场到三四级市场的地方强势卖场和渠道都能见到三洋空调，并在全国范围内提高产品的可获得性和购买的便利性，通过经销商的主动推荐来推动产品的终端零售。同时还要积极建立与政府采购、大中型建筑商、房地产开发商的合作关系，及时掌握工程招标信息，积极参与投标工作，推动工程项目的开发与建设。

依托经销大户进行市场的开拓或者与大型经销商结成联盟共同开发市场也是成本最低和效率最高的渠道经营方式。我们认为要合理调整销售布局，提高连锁卖场和工程团购的销售份额，将连锁卖场、传统渠道和工程团购的销售比例调整到45：40：15，这一比例是比较合理的。

主持人：我们看到2007年三洋空调推出了一系列有自己特点的新产品，仅从数量上来也是超过以往任何一年。

请给我们介绍一下今年新品的具体情况以及这些产品的市场定位？

余海宏：2007年我们以体现生活新主张的“环保、节能、舒适、健康”为风向标，共推出15大系列，80个机种的家用空调新产品，其中壁挂定速机推出了豪华型、大功率、时尚型以及标准型共8个系列的新产品；壁挂变频机推出了豪华型、时尚型共3个系列的新产品；柜式定速机推出了时尚型和标准型共3个系列产品；柜式变频机则首次推出了豪华型——尊璨系列新品，如此大规模的新产品阵容，在沈阳三洋的历史上的确是首次。

值得一提的是三洋“尊璨”系列豪华柜机以国际标准，高品质、高科技含量打造国内顶级产品。“尊璨”拥有符合国际标准的一级能效比，采用被国际空调界公认的目前家用空调产品最佳的环保新冷媒R410A；独有国际领先的直流变频技术，耗电可比普通直流变频空调节省30%。我们的产品线很齐全，基本能够满足不同消费者的不同需求，而定位中高端是我们2007年的重大调整。

三菱空调：制造业的本分就是把产品做好

采访：张彦斌（《空调销售》副主编）、杨静雅（人民网记者）

采访对象：上海三菱电机?上菱空调机电器有限公司营销部部长胡纪

主持人：2007年度已经正式开盘，请给我们介绍一下三菱电机2006年整体销售以及2007年淡季的销售情况？

胡纪：目前国内空调市场依然以国产品牌为主。2006年行业的多种不确定因素，比如原材料价格上涨等帮助我们三菱电机销量大幅度提升。主要原因，我们的分析是：一、原材料价格上涨。价格战的结果导致部分品牌旺季没货卖，这给我们提供了较大的市场空间。二、我们一直以平和的心态、稳定的市场策略参与市场竞争。三、我们的产品有效地保证了经销商的利润。

我们是按照自然年度操作市场的。2006年下半年我们做了一些调整，因为前期的销售增长超过了我们的预期，所以人为地调整产品结构，降低一般产品的销量，但这样做不影响销售额的增加。同时终端以销售变频空调为主，提高高端产品的占比。整体来看，下半年我们将单价3000元以上的产品占比从30%上升到了50%，这也为今后主攻高端市场做好了准备。

主持人：三菱电机近些年一直保持着10%的稳步增长，工厂是如何有效控制规模和效益的比例？

胡纪：2006年我们的整体销量达到48万5千台。

这一销售成绩的取得是偶然的也是必然的。一直以来我们对销量的要求都不是很高，对增长幅度就更没有具体的要求了，即使销量有一定程度的下滑，我们认为也不是坏事情，只要销售质量能稳步提升就可以了。2007年，我们内部计划实现50万台的销售目标。这仅仅是个数字目标，即使不能完成也没有关系，主要还是看在平衡区域、提升产品质量方面解决了哪些实际问题。而且对于三菱电机来讲，销量降低并不会影响到利润的增加。

主持人：三菱电机在华东市场已经取得了显著的销售成绩，坦率地说其在其他区域市场还有待开发。请问三菱电机在空白市场和区域的开发上有什么具体的规划？

胡纪：在今年的代理商会议上，我们就提到了这个问题，预计用1～2年的时间解决市场的不平衡性。华东市场是我们的重点核心区域，在这个区域三菱电机一直保持着行业前5的排名。这一市场位置与我们在内陆地区的差距很大，因此未来几年里三菱电机将加大力度对广东、四川等内陆城市的人力、物力投入，通过共同努力，希望这些区域的销量能有所提升，同时提高华东区域的销售质量。三菱电机要做百年的空调企业，让内陆消费者知道三菱电机、了解三菱电机并购买三菱电机是我们的目标。

我们要切实解决好市场的不平衡性问题，妥善解决“农村市场和城市市场的剪刀差”问题。在资源配置上适当考虑和倾斜内陆地区，当然也许暂时的效果不明显，但在较长时间的未来这一效果会比较突出。同样，如果将资源继续倾斜华东市场，则不利于工厂未来的发展。对华东市场，我们的策略也会有一些变动，更注重对华东区域的价格控制和市场管理能力的提升，给内陆更多的发展空间。只有理性发展、通盘考虑，才能平衡市场获得更大的发展。

主持人：上海地区能效标准实施以后，对上海市场品牌格局产生了哪些影响？对三菱电机自身有哪些影响？

胡纪：能效标准实施是文化、观念的问题。上海一直是中国观念最领先的城市，好产品在这里都能有好的销售，主要原因还是取决于文化、观念的差异。上海在能效标准方面很好地引导了消费者，也促进了行业整体健康的发展。说实话，这个标准在实施之初遭到了很多厂家的反对，毕竟这损害到部分厂家的直接利益。中国空调行业多年来一直处于低层面竞争状态，恶性竞争的结果是行业整体水平不高，与发达国家相比很难有大的突破。

主持人：有消息说，国家变频空调相关标准即将出台，这必然提高对变频空调的要求。三菱电机空调对此有哪些具体应对措施？

胡纪：这个问题还很难说。目前，国家在变频空调的法规还不健全。很多企业虽然在生产变频空调，但是产品质量不合格，即使这样他们也能通过一定手段来弥补。变频机都能造假，更不要说定频机了。而且，现在很多日资企业的变频机做的很差，能效只在2级、3级。整个行业对变频概念的认识还很肤浅。我们三菱电机认为，变频机的能效等级必须达到1级，才能做到省电、健康、环保，才是真正的绿色产品，这样才是对消费者有益的，即使每台空调的价格比普通机器高100～200元。所以我们认为目前变频还处于市场概念炒作阶段，让消费者了解什么是真正的好空调是蛮难的事情。国家变频空调相关标准实施当然是个好事情，但是目前还没看到。

在我们销售的产品中，2006年挂机销售约41万5千台，其中变频机3万3千台，基本保持在8%左右。

这一数字也是合资品牌中占比最高的。三菱电机是个负责任的企业，我们的变频空调是按照国际规定在做，如ROHS标准。这个标准在市场上是赚不了任何利润的，执行这个标准是要付出代价的，但是工厂一定要执行这个标准。因为三菱电机是个国际性品牌。这么做是企业的社会责任感和环保意识的要求。而我们很多国产品牌还没有真正意识到这些。

主持人：2007年淡季市场，各品牌将推出新品作为首要任务。按照惯例，三菱电机每年都有更贴近市场的产品上市。目前，三菱电机2007年新品研发情况如何，具体的推广计划怎样？

胡纪：2007年三菱电机的重点是推广有特色的柜机。我们的柜机价格一直很高，款式很好，市场反映也不错。老实说，如果柜机注重性能的话，我们前几年的产品质量就已经很好了。近年来，国内市场上的空调产品越来越多地注重产品的外观和色彩，将空调逐渐纳入家装饰品的范畴。对于这个流行趋势，我们三菱电机也不能忽视，所以经过2年多的研究和市场开发，我们推出了外观很有特点，而性能保持甚至高于原先水平的产品，甚至推出了相关R410A的变频柜机。对于R410A的变频柜机，我们没有指望在销量上有很大的突破。我们希望今年推出的取代老款的定频机能够在新年度里取得较好的销售业绩，而且我认为我们有能力做好。

主持人：在我们的经销商团队中，你们是如何处理连锁卖场、传统渠道之间的关系的？2007年三菱电机会在渠道战略上做出哪些调整？

胡纪：我们在市场的整体销量不是很大，但是跟渠道的关系处理得很好。我们是外资品牌，所以只能依靠代理商来操作全国市场。代理商就是我们的服务商。全国卖场的产品都是由服务商配送，同时工厂也和全国大卖场签定大盘协议。在市场管理方面我们也遵循自己的原则。其他品牌尽管也和卖场签定了大盘协议，但是在实际操作过程中价格很不稳定，所以最终卖场并没有获得预想的返利点。总体来说国美、永乐等卖场做其他品牌产品，表面上有比较高的毛利，但是真正到手的不多，这些都是价格不稳定造成的。三菱电机保证卖场的利润空间，保证其市场销售。我们的产品不需要店铺行为的促销活动，卖场的促销活动的资源由我们统一调配。我们在市场实际管理过程中平息代理商和卖场间可能出现的矛盾。

近年来，我们也在尝试着进入一些空白市场，说服代理商经营。今年，我们成功进入青岛市场，通过实际操作取得了比预期要好的成效。

主持人：近两年，各品牌加大了渠道整合和开发的力度，各厂家纷纷积极进行渠道模式的探索和尝试，建立销售公司或者自营店，你怎么看待这一现象？三菱电机有没有这方面的考虑？

胡纪：我们是日资企业，母体公司对我们有监控，所以三菱电机不可能在外面开公司。我们的区域市场都是让代理商来运作。扶持弱小代理商不等于我们工厂要利益。我们的利益就是工厂科学化、最大化。对人品好、钱不多的代理商给予支持，在人员和资金上给予帮助，条件是必须按照三菱电机制定的游戏规则做。这和销售公司概念是完全不一样的。如4S店是格力首先做起来，但是绝对不是为了取代传统流通商。我们认为，制造业把自己的产品做好，至于流通业你可以去引导流通，但是不能参与流通，这就是社会分工。特别是日资品牌，本身的特点不允许这么做，也不能这么做。

主持人：经过行业的发展，2007年的品牌格局还会发生怎样的变化？请对2007年空调市场做个预测。

胡纪：就这个行业来讲，品牌进进出出不是坏事。空调不好做了，而转做其他，这是以胜利者的姿态退出行业，是值得敬佩的。最不好的是没做任何准备就退出行业了，这是失败者。我们希望谁都是胜利者。目前，我们国家整体技术水平比较低，部分企业还处于得过且过的状态，对事物没有准确的判断。往往是一哄而上的做事情，不做产品，以投机的心态进入这个行业。很多人为了赚钱而赚钱，不知道回报社会，就不能成为好企业。

2007年的市场难度比较大。大家都认为2007年夏天的天气会比较热，而且石油、铜材料的价格下跌，这些给打价格战提供了可能，而且也会有新的企业进入这个行业。我认为，2007年从天气来说是个好天气，但未必是好市场。对规模做大做强的大企业来讲是有利的，对小企业就比较残酷了。天气、原材料这些都不是最重要的，企业做好做坏，外界因素有影响，但是最关键的还是企业自身的发展。因为只有自己才能打败自己。

格兰仕空调：靠团队凝聚力突破营销瓶颈

采访对象：广东格兰仕集团中国市场电器销售有限公司总经理韩伟

主持人：2006年末，格兰仕组织架构再次做出调整，组建了中国销售总公司。请介绍一下中国销售总公司的组建原因及基本情况？

韩伟：总公司的成立是发展的必然趋势，也是经营创新必然的结果。家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓、深入民心。但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，可以把工作做得更足、更深、更广。组织架构的调整也是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上，向专业家电品牌运营商、服务商的方向提升。

主持人：比较原来的销售体系，中国销售总公司的特点和优势有哪些？

韩伟：对比原来的销售体系，新成立的销售总公司将具备三个有利条件，得到三个方面的提升。首先从三个有利条件来看：第一，更加有利于统一思想和行动；

客观上中国家电行业处于一个战略转折期，市场充满着机遇和挑战，珍惜战略机遇期，就要思想统一、行动一致，凝聚人心，凝聚力量。第二，更加有力于整合资源和力量；通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，进一步整合资源，精兵强将，减员增效，可以把工作做得更足、更深、更广。第三，更加有力于市场拓展和服务；有利于企业的发展和强力推进市场的营销和拓展，进一步集中资源投放、提高效率、降低成本，对市场的变化格局实现快速反应，深耕细作。

其次，从三个提升方面来看：第一，能更好地提升品牌运营和服务营销水平；这两年我们几个项目在市场挑战中都已经处于行业的领先位置，并且创造出了各自独特的营销方法，所以一定上三线合并，互相学习借鉴，有利于进一步提升品牌营销的竞争能力和营销服务的水平。第二，能更好的提升客户营利能力和利润空间；如今的宏观环境对家电行业价值链成员而言都是异常艰辛的，诸多不利因素都对我们各自的经营管理能力，以及厂商之间的合作关系提出了严峻的挑战，厂商是经济价值链上利益共同体，唯有共进共退，才能同盈同荣。第三，能更好的提升市场规模和竞争力；总公司的成立将更加贴近市场，提高反应速度，增强品牌在家电行业的竞争力，以实现公司在家电行业的稳定的地位提升和销售再增长。

主持人：格兰仕在微波炉、小家电上已经取得了应有的市场地位和成功，空调还处于突破时期。以你在微波炉、小家电方面的营销经验，你认为如何做才能突破瓶颈？

韩伟：如今的家电市场环境已经发生了很大的变化，简单的一招一式是无法适应市场发展的需要的，微波炉、小家电的市场操作模式各有千秋，也不是简单的复制，空调市场操作也具备自己的特点，但是无论那种经验，都不能简单的借鉴，都需要经过充分的论证。空调项目要取得显著突破，还是在于提升体系作战的能力，整合资源，实现整合实力的市场运作，实现市场、推广、营运、管理合力的表现，化零为整，集中资源重点突破。

古语云，人心齐，泰山移，我相信突破这一瓶颈的核心还在于团队的凝聚力，在调整期，肯定会带来一些新的管理模式，也必定存在一定的思想和观念上的磨合，在磨合期的调整，关键取决于个人的心态，只要积极向上，只要开拓进取，我相信我能创造更大的平台给予我们的精英团队们。我希望创造一个积极向上的工作文化和团队，倡导快乐工作，快乐生活，活跃激情，激发创新。

主持人：对于此次调整，我们注意到格兰仕对外宣布“此次调整标志着格兰仕由‘世界工厂’向‘世界品牌’的转型”，如何理解这句话的内涵？

韩伟：由“世界工厂”向“世界品牌”的转型，是集团在国家自主品牌的政策指导思想下的长期战略方针。我们将在保持成本领先、专业制造等传统优势的基础上，努力提升自主品牌影响力，实现体系变革，倡导服务领先，提升管理水平，打造自主品牌的综合形象，提升品牌竞争力，实现向世界品牌的战略转型。

主持人：此番营销构架和人员的调整，格兰仕集团对你未来的工作有哪些期待？

韩伟：此次调整集团董事会给了我充分的支持，首先从组织保障上来说，集团明确将会全力以赴支持中国销售总公司的工作，充分授权，强化销售公司的管理权威。集团希望通过中国销售总公司的整合资源，达到目标：第一，新的经营团队能充分调动队伍的积极性，把大家的潜能充分发挥出来，狠抓人的因素，打造一支全新的队伍，开创出新的局面；第二，重点狠抓基础管理工作；第三，推动空调项目的持续增长和盈利；第四，推动家电生活馆的拓展工作，打造新的销售平台。

主持人：在未来规划中，格兰仕空调在整个销售总公司中占据怎样的地位？是否会有所侧重？

韩伟：格兰仕空调是销售公司的核心龙头项目，我们的基本操作思路是，在三条线齐头并进的基础上，加强对空调项目的投入，具体表现上，从业务、管理、市场等各方面，挑选最具能力的人员进行跟进管理，在“耕天下，赢四海”的年度经营思想下，保证广大经销商朋友的赢利空间。

主持人：频繁的人事变化一定程度上可能影响经销商的信心，格兰仕中国销售总公司成立后，会在强化经销商信心方面做哪些努力？

韩伟：一个企业的发展，经销商关注更多的是企业各项政策方针的制定，我希望尽量将个人的变动所带给体系的变革最小化，我到任后针对空调项目的总体工作规划的总体原则是，保证经营质量上的规模导向，下移经营管理平台，多元化销售模式并存。在渠道策略上以“连贯”、“稳定”为主，首先“稳定”所有经销商网络；“壮大”一批忠诚客户；“扶持”一批生活馆客户；建立和谐厂商关系，培养经销商安全感和稳定感，关注长期市场发展，避免短期行为，关注渠道长期利益保障。产品和价格策略上，产品明晰主推与主销，培养信心与提升利润两不误：主推机――提升利润；主销机――冲量，培养信心；同时加大工程机销售力度，制定出符合我们自身特点的工程机营销方案；价格波动尽力遵循市场竞争需要，避免频繁调整。政策设计上，进一步倾向于能力强、稳定、核心客户。政策分区域、分产品、分时段差异化，精细营销，由下而上，各区域自定政策，全面解决遗留问题：在运动中解决，谁运动得快，谁解决得快。管理上，市场操作平台前移，各区域的市场方案由各地自行策划、上报，总部只要通过营运测算，一定会大力支持和配合。集中资源，各个击破，根据市场特点和市场表现，保证资源有效利用，集中投放，各个击破。保持管理的稳定性和一致性。市场拉动上，树立2007年度推广主题（已经着手落实），加强光波技术升级的推广。

主持人：一些空调经销商对于你及其总部新的经营团队了解还不多，销售总公司将怎样梳理厂商关系，实现与经销商的无障碍沟通？

韩伟：首先从管理学的角度，我想谈谈自己的认识。一个人的管理半径最多不超过6个人，这也就意味着，一个人能力再强，他也不可能一个人去面对所有的人和事，更何况我们需要面对的是三个产品项目，从经营到合作，这个圈子里上万人。管理的核心在于充分的授权，我相信经销商对于管理团队中某几个人的不了解不会成为工作过程中的障碍，只要我们搭建好班子，让经销商朋友们在解决问题的时候，能够第一时间找到正确的人，合适的人，我们和经销商朋友之间就不会存在沟通障碍。新的管理流程确定后，总部各条线、业务各层面的权限范围更明确了，总部也会不断帮助市场一线人员提高管理水平，提高他们的市场操作权限。作为经营团队的骨干人员，尤其要秉承格兰仕艰苦奋斗的精神，真抓实干，用精神、智慧、汗水去感动商家、感动大家。

主持人：2006年格兰仕是中国市场第一家召开经销商会议的空调品牌，当时组织会议的是空调销售公司，中国销售总公司成立后将怎样保持格兰仕空调政策的延续性？会不会做一些调整？

韩伟：有人说，做小家电的不懂空调，对这个观点，说实话，我是不认可的。

市场本就是不断发展变化的，过往的经验并不是成功的基石，同样没有经验也不是成功的绊脚石，也许业内有××模式、××模式之说，但并不是说，一个模式就一定是成功的，空调营销并没有行业标准，每个企业的做法都不相同，谁都不能说它目前的做法是最好的。我们要尊重客观，不能神化模式，在空调项目上的延续性和连贯性是必须要坚持的。

2007年空调项目的基本指导思想是：首先，关注消费，创造需求，以健康、节能、环保的产品作为2007年主打产品。也就是说时刻贴近市场，抓住一切市场机会。其次，专注光波，强化光波升级换代，将光波空调打造成业内极富影响力的先锋产品。再次，追求市场最大化，强化渠道，深度分销，经销商建立共同成长的紧密合作关系，形成强大的市场动力。这一年度的大政方针的制定，是经过空调核心管理团队充分探讨制定下来的，是符合目前公司市场发展需要的，是不会随意调整和变化的。

从外部大环境而言，2007年度整个空调内需市场总体水平基本平稳，随着房地产市场的适度刺激，家用空调的更新换代和三、四级市场的进一步普及，我们渠道开拓的思路是正确的。其次，从原材料发展行情看，空调零售的市场价格将会进一步走高，行业资深人士也曾经预测，原材料价格走势将持续走高，全社会的低成本库存也将消化完毕，行业需要合理的利润保障，因此高开高走市场策略的制定，也将保证广大经销商的合理充分的赢利空间。此外，从企业发展角度看，整个国家环境上在各个方面的管理都在走向规范化，一切按标准行事。企业要做大做强也需要建立一套统一的交易规则，这要求企业总部先民主后集中。我们推进架构改革，希望向管理要利润，增强企业抵御风险的能力。在控制风险的过程中，加强企业总部的行为能力是一种必然的要求，也是为了更好的服务于市场，贴近市场，加强市场的反应速度。

新科空调：05调整06转型07全面发展

采访对象：新科空调营销中心总经理徐良

主持人：目前，新科空调的生产销售情况如何？07年的销售目标是多少？

徐良：在已经过去的2007年淡季，我们实现了产销、回款双增长，同比增幅达18%以上，特别是在辽宁、河南、安徽、江苏、陕西等地，增幅高达一倍以上。今年新推出来的雷达空调已全面上市，为提升新科品牌形象，完善产品布局起到了积极作用，上市初始就实现了销售开门红。

2007年，我们力争完成120万的销售规模，在市场布局、盈利能力、价格体系等关键指标上再上新台阶。

主持人：新科空调的主要销售区域有哪些？营销模式主要是？跟连锁卖场，还是传统经销商合作？

徐良：我们主要采用的多元化的营销模式，即在一二级市场上加强与连锁卖场的合作，在三四级市场上通过“区域独家授权代理”的模式，积极发展专营店、加盟店。

我们将重点发展华东、华北区域市场，同时积极拓展华南、中西区域，要基本消灭全国市场空白网点。

主持人：今年，新科空调将有哪些新品推向市场？又有针对消费者和商家的哪些宣传推广和促销活动？

徐良：今年我们推出了雷达空调新品，该产品主要针对室内空气质量，能准确感应由于甲醛等装修超标引起的污染。产品功能丰富，市场前景广阔。

雷达空调将成为我们贯穿今年的宣传主题。围绕雷达空调，我们将加强产品的形象宣传，同时还将联手连锁卖场和经销商举行一系列的促销推广活动。

主持人：您如果看待目前国内空调市场的情况？如何评价企业今后的增长空间和发展方向？